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En una sala de juntas 28 pisos por encima de Manhattan, una docena de ejecutivos de capital privado estaban sentados alrededor de una mesa de caoba y, una vez más, el presidente no se callaba.

Estos eran titanes de la industria; subieron en un ascensor privado para evitar la “gentuza” del vestíbulo, recordó una persona que asistió a la reunión. Sin embargo, junto a ellos, monitoreando su actividad como un maestro de jardín de infantes, apareció un “entrenador ejecutivo” con un cronómetro en la mano. Cortó al presidente. Demasiados ladridos. Era hora de que alguien más tuviera la palabra.

La escena fue emblemática del surgimiento de un nuevo tipo de corredor de poder en la sala de juntas: los entrenadores ejecutivos, una vez estigmatizados como una medida correctiva para los líderes que se tambalean, han surgido más recientemente como una especie de símbolo de estatus en los C-suites.

“Me parece inimaginable que haya un líder senior de cualquier sustancia… que no tenga un entrenador”, dijo Scott Osman, director ejecutivo de 100 Coaches, que ayuda a emparejar empresas con entrenadores de liderazgo.

“El mundo del coaching está en auge”, agregó Marshall Goldsmith, considerado por muchos como el padrino de la industria.

En el extremo superior del campo, los entrenadores pueden cobrar desde $ 10,000 por mes hasta más de $ 300,000 por un compromiso de seis meses, tarifas que las empresas generalmente cancelan como gastos comerciales. Algunos entrenadores hacen malabarismos con hasta 20 clientes simultáneamente.

Según se informa, luminarias corporativas como Steve Jobs, Jeff Bezos, Sheryl Sandberg y Sundar Pichai han recibido consejos de entrenadores, lo que ha ayudado a normalizar la práctica y dar credibilidad a la industria. Pero el potencial de ganancias lucrativas, al menos en la parte superior, también ha atraído a una gran cantidad de asesores de marca propia con poca experiencia y conocimientos cuestionables.

“Mucha gente puede colgar una teja y decir que es un entrenador”, dijo Grace Ueng, directora ejecutiva de Savvy Growth, que ofrece servicios de consultoría y entrenamiento.

La naturaleza no regulada de la industria, combinada con el prestigio de tener un consejero personal, en algunos casos ha llenado las salas de conferencias con grupos de ellos.

Un ejecutivo que contrata a su propio entrenador podría comenzar a llevarlo a las reuniones, lo que puede generar competitividad de otros ejecutivos que también quieren ese beneficio, dijo Dan Pontefract, un estratega de liderazgo con sede en Columbia Británica.

Recordó haber trabajado con un banco donde cuatro ejecutivos habían traído a sus propios asesores, dos de ellos en secreto. La dinámica resultante fue “agria”, dijo, con cada líder clamando por proteger su propio feudo.

“Se vuelve como la ONU… Tienes al representante, el embajador, y luego detrás de él hay como dos o tres personas hablándole al oído”, dijo.

Y mientras algunos ejecutivos luchan para asegurarse su propio consejo privado, los entrenadores están agitando las aguas. “Predominan los entrenadores que están ahí fuera, pisando los talones a los ejecutivos”, agregó Pontefract. “Ahí es donde hay aceite de serpiente. Y eso es un problema”.

Tradicionalmente, se espera que los coaches ejecutivos se abstengan de entrometerse en los negocios a los que asesoran. “La ventaja de un entrenador es que somos partes desinteresadas”, dijo John Baldoni, entrenador y autor radicado en Michigan. “Cuando comienzas a abogar en una organización, esa es una dinámica diferente, y realmente puede resultar contraproducente”.

Ese enfoque sigue siendo la norma. Pero no siempre es así como van las cosas. En Eclosión de Twitterel libro de 2013 sobre el gigante de las redes sociales, el autor Nick Bilton escribe sobre el entrenador del cofundador Evan Williams, el legendario ex director ejecutivo de Intuit, Bill Campbell.

Según Bilton, Campbell “a menudo llegaba sin previo aviso a las reuniones de la junta directiva de Twitter y se involucraba en los tejemanejes de la empresa”.

El entrenador, que murió en 2016, supuestamente hablaría sobre sus sesiones con Williams con al menos un miembro de la junta. Y aunque regularmente le decía al cofundador que estaba haciendo “un gran trabajo”, según el libro, después de que Williams saliera de la sala en las reuniones de la junta, Campbell exclamaba: “¡Tienes que deshacerte de este maldito tipo! ¡Él no sabe qué carajo está haciendo! (Alcanzado por The Daily Beast, Twitter se negó a comentar).

Una relación cliente-entrenador más típica podría ser así: se contrata a un entrenador para ayudar a un líder a crecer o mejorar una deficiencia, como la mala comunicación, las tendencias de intimidación o la mansedumbre.

El primer paso, dijeron muchos entrenadores, es una evaluación de 360 ​​grados. Durante este proceso, el entrenador puede participar en reuniones ejecutivas y llamadas de clientes, y entrevistará a más de 10 compañeros y subordinados para obtener un retrato completo de sus gestos y habilidades.

“La evaluación es la primera vez que muchos de estos ejecutivos [that] se enfrentan cara a cara con lo que creen que son frente a lo que realmente son”, dijo Eddie Turner, entrenador ejecutivo de Linkage.

Algunos ejecutivos anhelan el escrutinio y el consejo. “Dicen que es solitario en la cima. Pero eso es más profundamente cierto que nunca” debido a la pandemia, dijo Mark Thompson, exasesor de Steve Jobs.

Los clientes pueden discutir cualquier cosa, desde problemas matrimoniales hasta problemas de abuso de sustancias con su entrenador, cualquier tema que pueda afectar su desempeño laboral. “Te voy a decir cosas que ni siquiera puedo decirle a mi esposo”, recordó un entrenador que dijo un cliente, atribuyendo su conexión “sagrada” a la forma en que escuchaba más intensamente que su esposo.

Otros ejecutivos son mucho menos receptivos. “Imagínese tratar de entrenar a Donald Trump”, dijo Sally Helgesen, quien ha dirigido su propia práctica durante más de tres décadas. “Es un ejemplo extremo, pero hay muchos directores ejecutivos con grandes egos”.

Un entrenador relató una experiencia de un contemporáneo que había sido asignado para asesorar a un ejecutivo en un gran contratista de defensa. “¿Qué estás aquí para hacer por mí?” ladró el ejecutivo cuando el asesor entró para su primera reunión. Exigió que el entrenador lo ayudara a aumentar sustancialmente su patrimonio neto. Si no estaban preparados para la tarea, dijo, “es una pérdida de tiempo”.

Los entrenadores están divididos sobre dónde trazar la línea entre ofrecer información e interferir. Muchos sugirieron no ofrecer sugerencias concretas a los clientes.

“No estás ahí para ser el héroe de la historia. Estás ahí para ser Yoda”, dijo David Nour, quien fundó su propia firma de entrenadores en 2002.

Por el contrario, Grace Ueng, ella misma una ex ejecutiva, combina el trabajo de coaching con el de consultoría, como ayudar a reclutar nuevos talentos, una combinación que reconoció como “inusual”.

“[Traditional] Se supone que los entrenadores ejecutivos no deben dar consejos. Se supone que solo deben hacer preguntas. Pero creo que eso no es tan valioso”, dijo. “Yo le digo a la gente… ‘Me estás pagando, te voy a terminar dando consejos’. Y ellos quieren eso. Les encanta eso”.

Dijo Marshall Goldsmith: “Yo no ideo las vacunas, pero entrené al tipo que ideó las vacunas. No le di la vuelta a la Ford Motor Company, pero entrené al tipo que lo hizo. Entonces mi valor agregado en la vida no es [that] hago estas cosas Solo trato de encontrar otras personas excelentes y ayudarlas”.

Naturalmente, algunos compromisos no salen bien. un numero mas pequeño De Verdad no.

Un asesor recordó un incidente en el que un entrenador provocó un alboroto después de acostarse con el informe directo de un cliente. “Es la hora de los aficionados, o The Wild Wild West”, se lamentó.

Incluso cuando las cosas funcionan sin problemas, la industria puede ser estresante. La cartera de clientes es difícil de predecir y puede fluctuar mes a mes.

“En general, no es una buena elección de carrera”, dijo Sally Helgesen. “La mayoría de los entrenadores no ganan tanto dinero”.

Aún así, la perspectiva de un gran día de pago ha desencadenado un auge en la popularidad, trayendo consigo prácticas sorprendentes.

Algunos entrenadores que asesoran a ejecutivos de tecnología han comenzado a invertir en sus nuevas empresas, lo que genera preocupaciones sobre los conflictos de intereses, dijo un asesor. La medida se ha vuelto cada vez más popular desde que algunas firmas de capital de riesgo exigir que un emprendedor contrate a un entrenador al aceptar una gran inversión.

Para ayudar a las empresas a filtrar a los asesores más creíbles, varios programas de capacitación y certificación se han disparado, liderados por la Federación Internacional de Entrenadores de 27 años y su lista de más de 30,000 entrenadores.

“Cuando comencé a entrenar hace 20 años, probablemente había una o dos escuelas de formación de entrenadores. Ahora hay probablemente 50”, dijo Jeffrey Hull, director ejecutivo del Instituto de Entrenamiento de McLean/Harvard Medical School.

Ese tipo de credenciales pueden ser un punto de datos útil, pero no garantizan la calidad, dijeron varios asesores. Mientras tanto, decenas de nuevos autocares inundan el mercado cada mes.

“Se ha convertido en una industria artesanal. Ahora hay todo tipo de organizaciones que certifican entrenadores ejecutivos. ¿Qué demonios significa eso?” se quejó el antiguo entrenador David Nour. “El hecho de que puedas no significa que debas… Están envenenando el pozo para el resto de nosotros”.